Pse inteligjenca artificiale nuk mund të marrë vendime të menduara mirë?

Blair Effron është bashkëthemelues i Centerview Partners, një bankë investimesh.

Opinioni është publikuar në ‘The New York Times’

Gjatë studimeve universitare ndoqa një seminar mbi studimet mesjetare, kushtuar origjinës të së drejtës zakonore britanike. Aty mësova se si gjykatësit e kancelarisë në Anglinë e shekullit XIV zgjidhnin mosmarrëveshjet për pronën duke u mbështetur në arsyetimin e tyre, kur dëshmitë ishin kontradiktore dhe dokumentacioni i paqartë ose i paplotë. Ishte një lëndë që më formësoi thellë dhe së cilës i rikthehem shpesh. Ajo ka mbetur thelbësore në punën time si këshilltar i kompanive, edhe pse nuk përfshinte asnjë numër, parim menaxhimi apo teori ekonomike.

Inteligjenca artificiale pritet të ketë një ndikim të thellë në biznesin amerikan dhe drejtuesit po rishqyrtojnë aftësitë që kërkojnë te kolegët dhe këshilltarët e tyre. Për mua, kjo më rikujton vlerën e një arsimi të thellë në lexim, kërkim dhe analizë, një arsim që të mëson si t’u qasesh problemeve për të cilat nuk ka përgjigje përfundimtare.

Arsimi universitar më mësoi si të mendoj, jo çfarë të mendoj. Pikërisht kjo aftësi rezulton më e vlefshme kur përballesh me vendime strategjike dhe financiare në një botë gjithnjë e më të drejtuar nga teknologjia.

Sot, inteligjenca artificiale është pothuajse në qendër të çdo diskutimi në bordet drejtuese që unë ndjek. Rreth gjysma e kompanive të indeksit S&P 500 e përmendën A.I.-në në raportimet e tyre më të fundit financiare, duke e përshkruar si një forcë që asnjë institucion serioz nuk mund ta shpërfillë.

Nuk ka dyshim se A.I. do të jetë transformuese. Megjithatë, pavarësisht ndryshimeve që premton, më bie në sy se sa shumë gjëra thelbësore do të mbeten të pandryshuara.

Vendimet më të rëndësishme në biznes nuk kanë të bëjnë me përpunimin më të shpejtë të informacionit apo me zbulimin më efikas të modeleve. Ato lidhen me pyetje themelore: çfarë lloj organizate dëshiron të jetë një kompani, çfarë kulture duhet të ndërtojë, çfarë rreziku duhet të pranojë dhe si duhet të planifikojnë drejtuesit kur rruga përpara është e pasigurt. Këto janë çështje gjykimi, dhe gjykimi nuk mund të automatizohet, të paktën jo në të ardhmen e afërt.

Me “gjykim” nënkuptoj aftësinë për të balancuar vlera që bien ndesh me njëra-tjetrën, për të peshuar konsiderata të ndryshme që janë të rëndësishme më vete, por që nuk mund të realizohen të gjitha njëkohësisht, dhe për të shqyrtuar alternativa të ndryshme për të zgjedhur rrugën më të mirë. Gjykimi hyn në lojë kur kompromiset janë të pashmangshme dhe kur përgjigjja e saktë nuk mund të nxirret thjesht nga një llogaritje. Është një aftësi thellësisht njerëzore.

Jo shumë kohë më parë, një klient kërkonte të shiste një pjesë të biznesit për të siguruar kapital. Kompania përballej me dy alternativa: të shiste një njësi me rritje të shpejtë, por të paqëndrueshme dhe jo thelbësore për biznesin, ose një njësi me rritje më të ngadaltë, por më të përputhshme me misionin e saj.

Një analizë e asistuar nga A.I. rekomandoi shitjen e njësisë me rritje të ngadaltë, një vendim i arsyeshëm nga pikëpamja matematikore. Por gjykimi sugjeroi të kundërtën: të shitej njësia e paqëndrueshme dhe të investohej në përmirësimin e tjetrës. Edhe pse është ende herët për të ditur se cila zgjedhje do të rezultojë më e duhura, ajo që më bëri përshtypje ishte siguria absolute e rekomandimit të A.I.-së.

A.I. është shumë e fuqishme në njohjen e modeleve, gjenerimin e kodit dhe përmbledhjen e sasive të mëdha të të dhënave dhe tekstit. Por gjithmonë duhet dikush që të vlerësojë nëse një analizë është e besueshme, çfarë nënkupton ajo dhe nëse veprimi mbi të do të ishte i mençur. Dikush duhet të lidhë rezultatet e një modeli me kontekstin më të gjerë, mjedisin politik, kuadrin rregullator dhe marrëdhëniet njerëzore që ndikojnë në vendimmarrje.

Vitin e kaluar, një bord drejtues kërkoi të dinte sa duhej të ofronte për blerjen e një biznesi. Pas përpunimit të një sasie të madhe të dhënash, modeli i A.I.-së sugjeroi një vlerësim që mua më dukej i ulët. Drejtuesit ekzekutivë të dy kompanive kishin një marrëdhënie të tensionuar dhe ne diskutuam nëse çmimi duhej të ishte më i lartë. Ashtu ndodhi: oferta e bazuar në rekomandimin e A.I.-së u refuzua, ndërsa një ofertë më e lartë u pranua më vonë dhe marrëveshja u realizua. Modeli nuk ishte në gjendje të merrte parasysh dinamikat ndërpersonale.

Për këtë arsye dyshoj se A.I. do të arrijë së shpejti të barazohet me mendimin njerëzor ose se aftësitë përcaktuese të brezit të ardhshëm të profesionistëve do të jenë kryesisht teknologjike. Aftësitë teknike janë të rëndësishme, pa dyshim. Por në një botë ku inteligjenca e makinave është e bollshme, avantazhi më i qëndrueshëm do të jetë gjerësia intelektuale.

Në arsimin e lartë dhe në biznes ekziston një prirje drejt specializimit të ngushtë. A.I. e forcon këtë prirje. Logjika konvencionale thotë se, nëse makinat mund të kryejnë punën e përgjithshme, njerëzit duhet të fokusohen tek e veçanta. Unë besoj të kundërtën. Ndërsa analiza rutinë automatizohet, ajo që i dallon profesionistët është aftësia për të sintetizuar përtej fushave, për të parë lidhje që specialistët nuk i vënë re dhe për të ushtruar gjykim.

Sot, kur punësojnë, drejtuesit kërkojnë atë që mund të quhet një gjeneralist me gjykim: dikë analitik, të adaptueshëm, të aftë të mësojë shpejt dhe të bëhet kompetent në fusha të reja. Kandidatët më të mirë kanë një cilësi që asnjë makinë nuk mund ta imitojë. Ata mendojnë në mënyrë të pavarur, përballen me paqartësinë pa pritur udhëzime, shtrojnë pyetje që nuk u bënë por duhej të ishin bërë dhe marrin përgjegjësi për vendimet e tyre. Ata e përdorin A.I.-në si mjet, jo si mbështetje zëvendësuese.

Ai seminar mbi të drejtën mesjetare, shumë vite më parë, më përgatiti për botën e sotme më mirë sesa kurset e mia në financë dhe ekonomi. Ashtu si gjykatësit e dikurshëm që merrnin vendime në kushte prove të paqarta dhe mosmarrëveshjeje të arsyeshme, profesionistët e sotëm duhet të kenë aftësinë të përmirësojnë realitetin aty ku makinat nuk munden.